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Gestion financière « ambidextre »

Antonio Martínez Martínez, Directeur financier d’IBERCAJA BANCO

Le contexte dans lequel agissent actuellement toutes les entreprises présente des niveaux de complexité jusqu’alors inconnus. Après avoir surmonté la plus grande crise de l’histoire contemporaine, les entreprises espagnoles font face à un système concurrentiel extrêmement exigeant.

D’après moi, notre activité dépend de trois grandes tendances : incertitude, changement et digitalisation, trois références de base pour la gestion des organisations et, en particulier, pour le service financier.

Premièrement, nous n’avons aujourd’hui qu’une seule certitude : l’incertitude s’est installée et pour longtemps. D’autre part, au sein d’une économie entièrement globalisée, nombreuses sont les sources d’instabilité politique, financière, économique et sociale. En raison des « vases communicants » des marchés des biens et services, des capitaux et de l’information, tout évènement survenant n’importe où dans le monde a des répercussions sur le reste des pays en temps réel. Les coordonnées stables et prévisibles ne sont définitivement plus d’actualité.

Deuxièmement, le rythme accéléré des changements observé ces dernières années va devenir une constante à moyen et long terme. L’évolution des modèles de consommation, d’épargne, de relation, d’accès à l’information, etc. se fait de plus en plus intense. Pratiquement plus aucun secteur ne permet de normaliser des solutions et encore moins pour longtemps.

Troisièmement, la révolution numérique est en train de transformer les entreprises et entraîne des implications en interne comme en externe. Les nouvelles technologies facilitent l’optimisation des structures, processus, circuits et outils, aussi bien en termes de coûts que, de manière croissante, du côté de l’exploitation des données pour améliorer l’intelligence commerciale des entreprises. Du point de vue externe, le marketing, la publicité, la communication et la réputation connaissent une transformation intégrale en conséquence de la digitalisation généralisée des consommateurs.

En définitive, nous sommes en plein cœur d’un nouveau contexte qui exige une nouvelle vision et des nouvelles formules de gestion. La direction financière des entreprises est loin d’être étrangère à ce raz-de-marée. Bien au contraire, elle doit se trouver au centre du nouveau paradigme.

Gérer les finances

Un double enjeu se présente désormais aux départements financiers. D’un côté, il faut gérer les comptes de résultats, le bilan et l’état des flux de trésorerie d’un présent complexe. Et il faut, par ailleurs, visualiser ainsi qu’édifier simultanément, le modèle d’affaires de l’entreprise pour l’avenir.

Autrement dit, il faut réussir à trouver cet équilibre fragile entre ce qui est urgent et pressant à court terme, et ce qui est important et structurel. En d’autres termes, nous devons être capables de devenir des organisations « ambidextres » et surtout, d’y arriver dans la même mesure sur les deux plans et de façon dynamique, car le challenge est permanent.

Concernant les aspects tactiques à court terme, nous devons atteindre l’excellence opérationnelle à travers le suivi et la gestion des prix, des coûts et des marges. Quelle que soit la conjoncture, l’obtention de rentabilités qui rétribuent suffisamment le capital constitue toujours un objectif pour la durabilité de toute entreprise.

L’avenir à travers l’investissement

Pendant ce temps, en contemplant un horizon temporel plus vaste, le succès de la transformation de nos modèles d’affaires dépend de la réussite de nos investissements. Et les éléments essentiels pour réussir sont, d’après moi, au nombre de trois : le choix de l’investissement, le moment de sa réalisation et l’ampleur de l’enjeu.

Les possibilités d’investissement (nouveaux marchés, produits, techniques, etc.) n’ont pratiquement pas de limites. Cependant, les ressources sont maigres et, par conséquent, le coût d’opportunité associé à leur utilisation élevé. Ainsi, il faut choisir judicieusement les types d’investissements à entreprendre en fonction de leur contribution au développement ou au renforcement de véritables facteurs critiques de réussite.

Aujourd’hui plus que jamais, la coordination et la synchronisation de tous les services de l’entreprise seront déterminantes pour obtenir cette « quadrature du cercle »

De même, nous devons être en mesure d’identifier le moment opportun pour exécuter ces investissements. Nous y arriverons parfois en cherchant l’anticipation et il nous faudra être les premiers. D’autres fois, il suffira peut-être d’adapter l’innovation de la concurrence, car cette procédure est relativement simple et minimise l’investissement. Mais par-dessus tout, il est important de garantir que l’entreprise soit préparée (au niveau organisationnel, financier, etc.) à l’arrivée du moment propice pour développer chaque investissement concret.

Enfin, il est également crucial de voir juste vis-à-vis de l’ampleur de l’enjeu. La crise nous a rappelé les effets négatifs du « surinvestissement » et du « surendettement ». De l’autre côté de la balance, il n’est pas non plus conseillé d’aborder un investissement sans les ressources lui étant nécessaires.

En somme, le service financier doit écouter et se mettre d’accord avec les départements de Production, Commercial et de R+D+i sur la stratégie et les directives à exécuter. Aujourd’hui plus que jamais, la coordination et la synchronisation de tous les services de l’entreprise seront déterminantes pour obtenir cette « quadrature du cercle », qui consiste à respecter les plans opérationnels annuels, tout en configurant de nouveaux modèles d’affaires.

Redacción APD
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